オンワードホールディングス株式会社取締役　吉田 昌平様

弊社のミッションステートメントは「人と地球に潤いと彩りを」であり、生活文化創造企業として、ファッションやライフスタイル、ウェルネスに関連する商品やサービスをお客様に提供しております。

当社は、創業者の樫山純三氏が大阪に創業した「樫山商店」から始まりました。
その後、紳士服の既製服を中心に事業を拡大させていき、1960年代には、日本の高度経済成長を背景に急成長し、日本を代表する紳士服メーカーとしての地位を確立しました。

1990年代に、様々な競合がひしめく中、婦人服事業を拡大するために、『組曲』を皮切りに、『23区』『ICB』などを立ち上げ、百貨店を中心に順調に店舗数を拡大していきました。

2000年代以降になると、国内市場だけでは成長の伸びしろが限られると考え、M&Aを通じたグローバル戦略を加速させ、欧州や北米へのチャレンジとして、海外ブランドとの契約やM&Aによるブランド取得も進めました。

また、2007年には経営の監督機能と事業の執行機能を分離するホールディングス体制に移行し、グループガバナンスの強化を図りました。

2010年代から今日までは、流通構造変化に合わせて、自社ECサイトを開設し、OMO戦略を加速、また、独自のファクトリーイノベーションにより、低価格・短納期を実現したオーダーメイドスーツの新事業『KASHIYAMA』ブランドの展開を開始し、現在も順調に拡大をしています。

2020年度には、コロナ禍により創業以来最大の危機に直面しましたが、グローバル事業構造改革を実施し、現在は2030年に向けた新たな事業の構築と、既存事業のさらなる成長に注力しており、まさに反転攻勢のタイミングにあります。

流通構造の変化も大きく、2008年、2018年頃と比べても明確で、かつては百貨店が売上の7割を占めていましたが、現在では、百貨店・ショッピングセンター・ECがそれぞれ約3割ずつという構成に変わっています。この流通変化に合わせて、ブランド開発も百貨店向けからショッピングセンター向け、さらには店舗を持たずにWEBを中心にマーケティングを行うブランド開発へとシフトしてきました。

また、ファッション以外の事業についても、ウェルネス領域を中心に拡大しています。
M&Aによって、大和やKOKOBUY（化粧品）、少し前ではクリエイティブヨーコ（ペット用品）といった企業群をグループ化し、商品やサービスの拡充、販路の拡大を図り、一定の成果が出てきております。

そのように事業が広がっていく中で、2024年9月27日にカジュアル衣料を中心に取り扱っている株式会社ウィゴーの株式を100％取得いたしました。このことにより、世代バランスの取れた顧客基盤になり、登録会員数は1,000万人近くとなりました。

今後は、会員基盤の拡充を進めながら、オンワード経済圏を構築し、「VISION2030」に向けた事業活動をさらに推進してまいります。

『VISION2030』の中でも明記しておりますが、中期経営計画である2026年までの3年間において、M&Aを含めた投資額として最大700億円を計画しております。

「WEGO」もその一環として位置づけておりますし、今後も積極的にM&Aを検討し、実行していきたいと考えております。

財務経理部門としては、アントレプレナーシップがあることが望ましいように思っています。

今までの体制を振り返ると、企業サイズの割には若干縦割りになっていたように感じます。

これからの時代を考えますと、ファイナンス部門であるからこそ、会計、税務、開示といった専門機能のみならず、フロント側と強く連携し、新しいビジネスやプロジェクトを立ち上げるような取り組みが出来る人財が求められていると強く感じます。

そうですね。大きなサイズの企業はある程度縦割りになりやすい傾向があると思いますが、その中で専門性を高めて深めていくところと、大きくないサイズの企業においては、1社の中で総合的に、ファイナンス、総務、IT、HRそういったものも全部まとめて運営・管理していった方が効率性が高い、ということがあります。

専門性が高く、かつバックオフィス全般が運営できる、という人財は希少価値が高いと感じます。

バックオフィス側のマルチタスク人財ということになるのですけれども、少し深掘りすると関係会社で規模感はそんなに大きくない会社、その管理部門の責任者ポジションというのはニーズはあるのですが、現在ほとんどいないように感じます。

そのような経験をされている方は、転職市場にでにくい。 どこかにはいらっしゃるんでしょうけど、財務経理、人事、総務、システム、物流部門などの機能を満遍なく経験されたことのある方に、ほとんどお会いしたことがないです。

とすると、やはり、当社グループの中でそのためのローテーションを行い、人財育成するプログラムが重要だと感じます。

やはり、労働市場からの人財採用が厳しくて、それぞれの各部門がしっかり採用していくっていうことになるわけですけど、なかなか独自でやっていても、通常業務がありながら各部長が課長、また私が携わって丁寧な選考もなかなか容易ではないです。

向き合うこと、ノウハウとして蓄積するとか、即時の対応、専属的にそこにリソースをかけるのは大変です。

中途採用というものに対して一気に採用する時、緩やかに採用する時、色々ありますが、そのニーズに合わせて、そこを外部の方にサポートしてもらうというのは有効でした。

やはり明確に言えるのは、中途採用の応募者の質と人数が明らかに変わりました。
逆になぜなのかお伺いしたいです。

人事採用や研修、評価報酬制度、または、M&Aした場合のPMIはどういうふうに整えるのか、客観的に見ながら整えるのは非常に難しいと思いますし、そのような人事部門への支援も有効ですね。

今までお話したことの繰り返しですが、人材採用であるとか人事面で何か足りない、というときに大手コンサル会社ではないフットワークの軽さやニーズに合わせた柔軟性のあるサービスがあるので、それはお願いしやすいのではないでしょうか。

例えば、志村さん自身が持たれているようビジネスのバックグラウンドを考えたときに、小規模と大規模のいずれの企業だとしても対応できるので、当社のような複数のグループ会社もいいと思いますし、1社単独ですごく歴史のある会社にもソリューションをお持ちでいらっしゃるし幅広な企業に向いていらっしゃるんじゃないかと感じます。